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O que se espera de um líder?

O Desenrola, do Nós da Comunicação foi até a PUC/RJ perguntar aos jovens estudantes “o que se espera de um líder?”. Como uma ex-aluna da PUC, formada em Comunicação Social, só tenho que elogiar mais uma vez a equipe do Nós por ter ido até lá para fazer esta pergunta. Me vi em cada olhar, em cada palavra dada por estes estudantes.

Hoje, muitos anos depois, senti uma forte saudade daquele olhar leve mais sabendo exatamente o que quer, pois esta Geração Y já sai da universidade sabendo o que quer e querendo liderar. Eu tenho uma visão clara do que posso esperar de um líder.Veja neste vídeo o que eles acham e o que José Alberto Aranha, diretor do Instituto Gênesis da PUC-Rio, instituição que reúne incubadoras de empresas, deu como a sua definição.

 

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O “Y” da Questão – Como Identificar, Atrair e Engajar os Líderes Y

A Plano B Consultoria tem o prazer de reproduzir no blog para seus leitores a entrevista que palestrante e consultor, César Souza concedeu para o jornalista Heródoto Barbeiro no programa Mundo Corporativo da rádio CBN durante o CONARH 2010 em São Paulo, com a participação de Leyla Nascimento presidente da ABRH-Nacional.

Parte 1

Parte 2

Parte 3


 

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Século XXI pode trazer o fim da administração moderna

Este texto foi encaminhado pelo professor Carlos Nepomuceno (@cnepomuceno) para que seus alunos, do curso Ruptura 2.0, possam entender melhor o que consolida o chamado Capitalismo 2.0.

Uma verdadeira aula que a Plano B reproduz aqui para que seus leitores possam entender melhor a necessidade de mudança que as organizações devem sofrer.

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Alan Murray
The Wall Street Journal

O guru de empresas Peter Drucker chamava a administração de “a inovação mais importante do século XX.” O elogio se justificava. Técnicas para tocar empresas grandes — criadas por homens como Alfred Sloan da General Motors e refinadas em um bando de faculdades de administração de elite — ajudaram a embalar um século de prosperidade global sem precedentes.

Mas esta grande inovação do século XX conseguirá sobreviver e vingar no século XXI? As evidências sugerem que provavelmente não. A administração “moderna” está próxima de uma crise existencial.

Companhias cujos líderes se diziam defensores do livre mercado foram na verdade criadas para sabotar esse mercado. Essas empresas também foram uma resposta ao desafio de organizar milhares de pessoas em locais diferentes com habilidades distintas para desempenhar tarefas grandes e complexas, como fabricar automóveis ou disponibilizar telefonia para um país inteiro.

No mundo relativamente simples de 1776, quando Adam Smith escreveu o clássico “A Riqueza das Nações”, o interesse iluminado de pessoas fazendo contratos individuais entre elas era suficiente para garantir o progresso econômico. Mas cem anos depois, a revolução industrial fez a visão de Smith parecer antiquada. Um novo meio de organizar pessoal e alocar recursos para tarefas mais complicadas era necessário. Daí o advento da empresa administrada — uma resposta ao problema central da era industrial.

Nos cem anos seguintes, a corporação serviu seu propósito. De Henry Ford a Harold Geneen, os grandes administradores de empresas do século XX impulsionaram a ascensão de uma vasta classe média global, oferecendo tanto os meios financeiros como os bens e serviços que trouxeram o que era luxo às massas.

Em anos recentes, contudo, a maioria das grandes histórias de gestão não foi de triunfos das corporações, mas sim sobre as corporações. Jack Welch, da General Electric, pode ter sido o último dos grandes construtores de corporações. Mas mesmo ele ficou famoso por declarar guerra à burocracia. Outros ícones de gestão de décadas recentes criaram suas reputações atacando culturas corporativas arraigadas, desviando de hierarquias corporativas, prejudicando estruturas corporativas e em geral usando táticas revolucionárias num esforço desesperado para fazer com que gigantes se mexessem. Os melhores gestores se tornaram, de certa forma, inimigos da corporação.

As razões para isso são claras. As corporações são burocracias e os gestores são burocratas. A tendência fundamental delas é se perpetuar. Quase que por definição, elas são resistentes a mudança. Elas foram criadas e estruturadas não para consolidar as forças de mercado, mas para substituir e até resistir ao mercado.

Ainda assim, forças colossais de mercado — rápida globalização, inovação acelerada e competição incessante — intensificaram o que o economista Joseph Schumpeter chamou de forças da “destruição criativa”. Instituições com décadas de existência como Lehman Brothers e Bear Stearns agora podem desaparecer do dia para a noite, enquanto empresas como Google e Twitter podem surgir do nada. Um vídeo bastante acessado na internet captura a natureza geométrica dessas tendências, ressaltando que levou 38 anos para o rádio e 13 anos para a televisão atingirem audiências de 50 milhões de pessoas, mas apenas quatro anos para a internet, três anos para o iPod e dois anos para o Facebook fazerem o mesmo.

Nem mesmo as empresas mais bem gerenciadas estão protegidas do embate destrutivo entre o turbilhão da mudança e a inércia corporativa. Quando perguntei a integrantes do CEO Council do The Wall Street Journal — um grupo de presidentes de empresas que se encontra todo ano para deliberar sobre questões de interesse público — qual era o livro de negócios mais influente que já haviam lido, muitos citaram “Dilema da Inovação”, de Clayton Christensen. Esse livro documenta como empresas líderes em seus mercados deixaram passar transformações que mudaram o jogo em setor após setor — como no caso de computadores (mainframes para PCs), telefonia (fixa para celular), fotografia (filme para digital), bolsa de valores (pregão para on-line) — não por causa de gestão “ruim”, mas porque seguiram as diretrizes da “boa” gestão. Elas escutaram seus clientes. Elas estudaram as tendências de mercado. Elas alocaram capital para inovações que prometiam o maior retorno. E no processo, deixaram passar inovações perturbadoras que criaram novos clientes e mercados para produtos de margem menor e com enorme apelo.

A fraqueza das companhias em lidar com mudança acelerada é só metade do ataque duplo a noções tradicionais de gestão empresarial. A outra metade vem da corrosão da justificativa fundamental para a própria existência das corporações.

O economista britânico Ronald Coase apresentou a lógica básica da corporação administrada em seu livro de 1937 “The Nature of the Firm”. Ele argumentou que as corporações eram necessárias por causa do que ele chamou de “custos de transação”. Era simplesmente complicado e caro demais procurar e encontrar o trabalhador certo no momento certo para determinada tarefa, ou procurar insumos, renegociar preços, policiar o desempenho e proteger segredos comerciais num mercado aberto. A corporação podia não ser tão boa em alocar trabalho e capital quanto o mercado, mas compensava essas fraquezas ao reduzir custos de transação.

Coase recebeu seu Prêmio Nobel em 1991 — a aurora da era da internet. Desde então, a capacidade de seres humanos em continentes diferentes com interesses e habilidades diferentes de trabalhar em conjunto e coordenar tarefas complexas deu saltos gigantescos. Empreitadas complicadas, como manter a Wikipedia ou construir o sistema operacional Linux, agora podem ser tocadas com pouca ou nenhuma estrutura gerencial.

Isso levou alguns partidários da utopia, como Don Tapscott e Anthony Williams, autores do livro “Wikinomics” a prever a ascensão da “colaboração em massa” como a nova maneira de organização econômica. Eles acreditam que hierarquias corporativas vão desaparecer, já que indivíduos conseguem trabalhar juntos na criação de “uma nova era (…) ao par com a renascença italiana ou o surgimento da democracia ateniense.”

É algo ambicioso, provavelmente exagerado. Até mesmo os mais sonhadores entusiastas de tecnologia têm dificuldade em visualizar, por exemplo, a construção de um Boeing 787 via “colaboração em massa”. Ainda assim, as tendências são grandes e inegáveis. O ritmo da mudança está se acelerando. Os custos de transação estão diminuindo rapidamente. E como resultado, tudo o que aprendemos no século passado sobre gestão de grandes corporações requer séria reconsideração. Temos tanto a necessidade quanto a oportunidade de elaborar uma nova forma de organização econômica e uma nova ciência de administração que possa lidar com a realidade estonteante das mudanças no século XXI.

O consultor de estratégia Gary Hamel é um defensor de ponta da reconsideração do gerenciamento. Ele está construindo um “laboratório” de gestão on-line onde líderes na prática e na teoria de gestão podem trabalhar juntos — uma forma de colaboração em massa — em ideias inovadoras para lidar com desafios modernos de administração.

E como serão os substitutos das corporações? Nem Hamel tem a resposta. “O que limita a gente”, ele admite, “é que somos extremamente familiarizados com o modelo antigo, mas o novo modelo, ainda nem vimos”.

Pelo menos isto está claro: o novo modelo será mais parecido com o mercado, e menos com as corporações do passado. Precisará ser mais flexível, ágil, adaptável a mudanças no mercado e implacável na alocação de recursos a novas oportunidades.

A alocação de recursos será um dos maiores desafios. A beleza dos mercados é que, com o tempo, eles tendem a garantir que pessoas e dinheiro sejam empregados nos empreendimentos de maior valor. Nas corporações, as decisões sobre a alocação de recursos são tomadas por pessoas com interesse em manter o status quo. “A principal razão pela qual empresas fracassam”, diz Hamel, “é que elas investem demais no que já é, e não no que pode ser”.

Esse é o núcleo do dilema do inovador. Empresas grandes estudadas por Christensen fracassaram não necessariamente porque não enxergaram as inovações que estavam chegando, mas porque não conseguiram investir adequadamente nessas inovações. Para evitar esse problema, as pessoas que controlam grandes quantias de dinheiro precisam agir mais como investidores de capital de risco e menos como departamentos financeiros. Elas precisam fazer diversas apostas — não apenas um punhado de grandes apostas — e estar dispostas a abandonar o barco para minimizar o prejuízo.

Além da alocação de recursos, existe o desafio ainda maior de criar estruturas que motivem e inspirem trabalhadores. Há evidências de sobra de que a maioria dos trabalhadores nas organizações complexas da atualidade simplesmente não está envolvida com o próprio trabalho. Muitos são como Jim Halpert, da série de TV “The Office”, que na primeira temporada declarou: “Isto é só um emprego (…) Se fosse minha carreira, eu teria me atirado na frente de um trem”.

O novo modelo terá de inspirar nos trabalhadores o tipo de empenho, criatividade e espírito inovador que se vê geralmente em empreendedores. O modelo terá de empurrar poder e capacidade de decisão o mais para baixo possível na pirâmide, em vez de concentrá-los no topo. Estruturas burocráticas tradicionais terão de ser substituídas por algo mais parecido com equipes de missão específica, que se juntam para lidar com determinados projetos e depois se dispersam. A SAS Institute Inc., empresa de software de capital fechado no Estado americano da Carolina do Norte que investe pesadamente em pesquisa e desenvolvimento e também em benefícios aos empregados — desde assistência médica gratuita no local de trabalho e apoio a idosos até massagens — é frequentemente citada como uma das companhias que podem estar abrindo o caminho. A empresa é reconhecida tanto por ser uma fonte de produtos inovadores quanto um bom lugar para se trabalhar.

A coleta de informações também precisa ser mais ampla e inclusiva. A exigência do ex-diretor-presidente da Procter & Gamble A.G. Lafley de que a empresa trouxesse ideias de produto de fora — em vez de desenvolvê-las todas internamente — foi um passo nessa direção. (Existe até um website para onde enviar ideias.) O novo modelo terá de ir além. Novos mecanismos terão de ser criados para controlar “a sabedoria das multidões”. Circuitos de feedback terão de ser construídos para que produtos e serviços evoluam constantemente em resposta a novas informações. Mudança, inovação, adaptabilidade precisam se tornar as ordens do dia.

A corporação do século XX pode evoluir para essa nova organização do século XXI? Não vai ser fácil. O “dilema da inovação” se aplica tanto à gestão quanto à tecnologia. Mas é chegada a hora de descobrir. Os métodos antigos não vão durar muito.

Adaptado do livro “The Wall Street Journal Essential Guide to Management”, de Alan Murray. Copyright 2010 da Dow Jones & Co. Publicado pela Harper Business, da editora HarperCollins Publishers.

Fonte: The Wall Street Journal

 
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Publicado por em 25/08/2010 em Uncategorized

 

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Até onde vai à transparência?

clara 2jpgLemos em todos os livros de comunicação corporativa, comunicação interna, marketing, gestão etc., que a melhor maneira de uma empresa manter a  comunicação com os stakeholders é ser transparente.

Vamos analisar do ponto de vista da comunicação interna. Até que ponto esta transparência é verdadeira? Temos certeza que o melhor caminho a percorrer é esse, mas nós profissionais de comunicação sabemos que a banda não toca desta maneira. Muitas vezes vemos esta banda passar pela janela e desafinar de forma bem feia. Como? A informação vaza pelos corredores, voando como um papel ao vento sem que se consiga ser apanhado, antes mesmo que ela possa ser divulgada pelas ferramentas convencionais. Por que isto acontece? A resposta é muito simples. Problema de gestão, liderança, confiança na equipe e rapidez.

Reconheço que existem muitas empresas que estão tentando encontrar o ritmo certo para sua orquestra/banda, mas de vez em quando dão uma boa desafinada nos comunicados tanto internos quanto externos. Mas, estão tentando acertar. As organizações não podem é desafinar constantemente como tem ocorrido com muitas que há no mercado. A informação divulgada por meios oficiais de uma empresa é o poder mais precioso de uma gestão e deve estar contida toda a transparência possível para o público interno. Quando a liderança de uma empresa chama o gestor de comunicação e avisa que tem a necessidade de divulgar um comunicado oficial para os empregados, toda uma equipe fica mobilizada em volta, para que a informação possa chegar o mais rápido possível. Torna-se prioridade número um dos afazeres diários.

O que quase ninguém imagina quando não se trabalha em uma equipe de comunicação interna é que este comunicado segue um caminho tortuoso de vai e volta interminável quando líder tem nas veias e na alma a gravação de um escritor.

O comunicado que às vezes possui 10 ou no máximo 15 linhas e procura dizer exatamente tudo o que é necessário para a divulgação da informação clara e transparente, retorna para a equipe dilacerado de tal forma, que nem “Jack o Estripador” faria um trabalho tão perfeito.

Sabemos que este vai e volta existe e é inegável. Acontece na maioria das organizações. Os profissionais de comunicação tentam a todo custo defender o primeiro texto e entender o esquartejamento. Quando segue para o líder com o objetivo de receber a segunda aprovação final, já aconteceu o que nunca deveria ter acontecido: a demora na divulgação da informação.

O inevitável também pode ter acontecido. O vento levou a informação e chegou aos ouvidos dos colaborados na “rádio-corredor”, no fumódromo, no restaurante etc., sem nenhuma clareza.  O tempo que se leva para divulgar a informação é precioso. Pode ser aliado, como pode ser destruidor. A transparência que muitas vezes deve ajudar em momentos de crise, gera uma crise, se a comunicação não for rápida e eficiente. O disse me disse é ruim porque vem carregado de pontos que não são verdadeiros. Fatalmente você já passou por esta situação e viu o sindicato na porta de sua empresa gritando para os quatro cantos do planeta sobre uma informação que não saiu oficialmente.

Quem nunca passou por isto atire a primeira pedra. E qual a solução para este problema? Gestores e líderes sem medo de contar a total e real verdade, não ficar se escondendo atrás de lindas palavras, vírgulas bem colocadas, trocando seis por meia dúzia, para tentar divulgar uma informação que no final saiu bela, porém sem conteúdo e escondendo a real verdade do que deveria ser apresentado.

Muitos gestores esquecem – e topamos por nossos caminhos profissionais com pessoas assim -, que toda a parafernália tecnológica, rapidez, credibilidade, confiança andam de mãos dadas e ajudam a comunicação interna, mas basta um deslize, um segundo perdido para que tudo seja jogado por terra. Nada do que a comunicação interna da empresa faça depois irá recuperar a confiança e credibilidade do colaborador.

Se o gestor de comunicação já sabe que nada é divulgado sem aprovação do líder da empresa, se já sabe que este mesmo líder se acha um bom escritor – mas esta não é a realidade suprema -, comece informando via Intranet ou qualquer outro meio mais rápido que em poucos minutos um comunicado será divulgado. Aponte alguns itens principais. Isto evitará especulações. Certamente, a empresa evitará o disse me disse e os cochichos de corredor. Faça uma chamada sem criar expectativa, seja claro e fale com o colaborador de forma transparente para que este tipo de assunto não chegue torto de tanto que a informação demorou a chegar.

Muitos profissionais de comunicação interna já conseguiram presenciar desastres internos provocados por tanta demora em encaminhar um comunicado. E sabe quem será o culpado da demora? A área de Comunicação Interna que perde fatalmente a sua credibilidade. Tenha certeza, os colaboradores nunca sabem que o líder faz a aprovação final e que existe este vai e volta, muito menos, que o líder da empresa muitas vezes gosta de exercer o seu lado Hemingway, Saramago, Jorge Amado ou de um revisor de jornal. A culpa sempre recair na equipe que foi lenta e não correu para divulgar a informação.

E o sentimento de culpa? E o trabalho que deveria ser realizado com transparência e não foi? Como este profissional se sente quando sabe que o comunicado não apresenta a real verdade e tem palavras lindas para esconder o real problema? É claro que o bom profissional se sente um lixo, porque sabe que está contanto meia verdade.

Mas, a clareza e transparência em muitos momentos e em muitas empresas dependem do conhecido: “Manda quem pode e obedece quem tem juízo”.  Horrível isto? Terrível. Mas, a realidade é para ser mostrada. O conhecido varrer para debaixo do tapete. A equipe de comunicação interna na maioria das empresas não tem autonomia para divulgar o que quer depois de ter conversado com o líder. O comunicado final sempre terá uma aprovação do maior gestor.

Muitos profissionais de comunicação interna escutam de seus gestores para não ligar, esquecer que o texto foi dilacerado, que a informação não é tão verdadeira, mas que devem defender até o último segundo de sua vida que a informação foi transparente e que não há nada de errado nela. Apenas publique-a e esqueça o ocorrido, pois outros comunicados virão.

Fato comum? Sim! Conhecemos muitas empresas que ainda passam por isto e não aprendem nada. Sai gestão e entra gestão e a transparência é apenas uma palavra bonita para ser pronunciada pela equipe de comunicação interna como um mantra sagrado. Essas empresas parecem apresentar uma neblina que vai se acumulando e tornando-se densa a cada ano.

Acredito que existam empresas brasileiras que mudam de gestão e aprendem que sem a transparência na informação não conseguirá conquistar seus stakeholders, que são preciosos para o crescimento e padrão de qualidade de seus serviços em um mercado tão competidor. São eles que ditam as regras e eles merecem esta transparência. A total e verdadeira informação.

Então senhores líderes, sabemos que para muitos, mudar é complicado, mas se você tem uma equipe de comunicação engajada e que acredita no trabalho que está fazendo sem que o gestor faça-os entoar diariamente um mantra, procure praticar seus dons editoriais em um blog descontraído e deixe sua equipe trabalhar e contar a verdade e convencê-lo de que a informação transparente só ajuda, apesar de ser muitas vezes difícil de contá-la. Uma empresa transparente estará ganhando e todos os envolvidos na informação passarão a acreditar no trabalho desenvolvido e na informação que é dada por esta empresa.

Vamos parar de entoar mantras e aplicar definitivamente a transparência, mesmo que ela seja dolorida e difícil de ser divulgada.

 
 

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